如何打破“富不过三代”魔咒？

　　如何打破“富不过三代”魔咒？创于1992年的罗莱生活，是中国家纺行业的领跑者——不仅在2009年实现了行业内率先上市，还从2004年起连续18年居于中国床上用品市场综合占有率的首位。2018年，罗莱实现了从初代创始人到二代人的交接，并在之后的5年间保持着健康的发展趋势，这意味着企业的两代管理者实现了平稳过渡。

　　罗莱生活联合创始人斌亲历了从兄弟创业到代际传承的全程，他曾回望来路，不无感慨地表达自己的愿景，“让富不过三代成为历史”。

　　企业发展好，传承才会好。这一切该如何做到？《决策之道》走访罗莱生活、记录斌的相关思考，希望本文对广大企业家读者有所启发。

　　长江入海口处的江苏南通，自明清时期起便是“棉产之乡”。1988年，出身工商世家的斌辞去南通的机关工作，下海经商，与哥哥成一起当起了个体户：买布料，裁剪好，发放到农村家家户户缝枕套，再收购成品，销售到城里的百货商店。

　　这一干就是4年，年年盈利几十万元。直到1992年，在南方谈话的激荡下，全国办企业风潮涌起，兄弟二人不满足于“生二胎、盖小楼”的“农村理想生活”，也办起了企业。又过了两年，罗莱品牌诞生。

　　“当时南方一些企业开始有了品牌，产品设计比我们好，商场邀请它们去，我们的产品想进百货商店都是很难的。我们感觉，企业要持续经营必须要有自己的品牌，要有研发设计能力，提供高质量的产品，这是当时办企业很重要的初衷。”斌回忆说。

　　之后，罗莱开始了持续增长：1998年，罗莱决定告别百货商店代销模式，转型连锁加盟，第一代罗莱家纺专卖店在南通开业。2000年，罗莱将集团总部迁至上海，招揽人才，强化研发和营销等核心能力。

　　2004年，罗莱第一次在中国床上用品市场成为冠军。2009年，罗莱开行业先河，在深交所成功上市。2018年，罗莱开始了两代管理者的交接……

　　斌回顾了罗莱连续18年领跑床上用品市场的经验，在他看来，想要让企业持续增长、实现领先，战略管理系统、组织能力系统是非常关键的两点，“如果企业能够较好地建立起这两个系统，我认为，实现企业持续增长是完全可以的”。

　　企业的使命、愿景、价值观是斌所指的战略管理系统的重要前提，“高层管理者一定要形成共识，使命、愿景、价值观要成为内心真正的追求”。他举例说，罗莱的早期使命是“引导家居文化，创造美好生活”，早期愿景是“成为中国家纺行业的领跑者”，早期价值观是“卓越、专注、伙伴”，之所以有了后来的成绩，与这些是密不可分的，“企业家的格局和境界决定了‘做成什么样的企业’”。

　　当企业有了使命、愿景、价值观之后，就要去设计战略目标；有了战略目标，再去梳理核心业务、核心能力……直至落地到年度的经营规划和每月的经营分析会，“每个部门要根据年度规划做出几个关键指标，在会议上汇报关键指标达成情况，差是什么原因，好是什么原因，要做深度归因分析，不断强化战略建设和落地的能力”。

　　如果说战略是做对的事情，组织能力就是把对的事情做到最好，组织能力提升才能确保战略实现。斌将组织能力系统分解为员工思维、员工能力和组织治理机制三个维度，“这三个维度做得都比较好，组织能力就一定会提升。罗莱过去能够实现长期领先，就是不断在这三个维度上‘紧螺丝’，不断把短板拔高”。

　　战略管理系统和组织能力系统这两方面的经营经验，被斌总结应用在了自己从罗莱交棒之后的新事业明德传承上——他有感于许多中国民营企业没有交经验，而许多国外企业的经验、理论也不适用于中国社会的文化与环境，想要“做一些有意义的事情，看看能否探索出更加符合中国企业传承的模式”，于是创立明德传承，为中国民营企业提供持续增长和顺利传承的咨询辅导服务。每次入企辅导，他就是从战略与组织的两个角度入手“诊断”，系统提升企业能力。

　　明德传承为什么在企业顺利传承之外同时关注企业持续增长？斌认为，二者是统一的，而非割裂的。他解释说：“如果一家企业不能领先、不能持续增长，即使交给了二代，也还是会出问题。持续增长和顺利交接是密不可分的，只有持续增长才能顺利交接半岛bandao体育官方，只有顺利交接才能持续增长。”

　　如今回看罗莱的两代管理者，可以发现，这场企业传承早早地就开始了布局。创立明德传承那年，也就是罗莱两代管理者交的2018年，斌才54岁，而他们最早开始谋划可以追溯到2015年。这个年龄对于许多企业创始人来说正是高光阶段，为什么斌选择了急流勇退？

　　斌对此给出了自己的解释：“人是为企业服务的，家族也是为企业服务的，只有企业持续发展，对社会、对客户、对员工才是最好的，所以我考虑的出发点是怎样对企业有利、怎样对培养人有利。我侄子薛嘉琛1982年出生，毕业后在企业基层轮岗一路做上来，当时36岁，已经做到副总了，正是年富力强的时候；而且当时企业强调品牌年轻化，也应该让年轻人来挑担子。所以我认为给他对企业有利，因为他原来不是‘坐在驾驶位上’，‘坐在驾驶位上’的感觉、历练都是不一样的。而且，他年纪轻轻开始，即使情况不稳定，我们也能帮着‘拎一点’。”

　　不过，薛嘉琛的过程并非没有波动，他一度也有过“大树底下好乘凉”“做得不好要背负责任”的思想包袱，“觉得压力比较大”。为此，斌曾专门陪伴他走了一段长长的心路，叔侄二人一起探讨心灵品质的提升。

　　在斌的引导下，薛嘉琛每天要阅读传统文化经典，学习圣贤之道，二人每周还有一对一的交流时间，交流的内容极其广泛，从中让薛嘉琛明白“要在心里装下更多的人，为更多的人创造价值，成就更大的‘我’”。

　　薛氏家族还专门针对家族文化建立了一套使命、愿景、价值观，明确“家族成员都是为企业服务的，事业做好了、能够持续传承了，家族的持续兴旺才有保证”的利害关系，“我跟侄子讲，你不要考虑你自己的事，你要考虑什么是对企业好、对员工好、对客户好，然后再去选择。跟他讲了这些，后来他想通了”。

　　经过一番心灵对线月，斌正式交棒，薛嘉琛接任总裁。之后，斌又参与了薛嘉琛与企业高管的磨合过程，居间调和，帮助薛嘉琛树立威信，也让高管得到赋权支持，实现了双方的互相成就、交接的顺利过渡。

　　“让二代早一些”的思想是斌一直以来的主张。他甚至向一些企业家发出自己的忠告：“很多企业家追求个人的成就感，担心不在‘位置’上了，个人价值感就低了，这个时候就要想想，到底怎么样是对企业有利的。”除了侄子薛嘉琛早早接任总裁，薛家兄弟的子女也都会早早地接触企业业务，增加对企业的了解，例如在高中阶段开始到门店实习，接触导购员与客户，参与企业订货会、年度庆典表演等活动。斌认为，“孩子不愿意，很多时候是不知道上一辈做了什么；企业积累了很多资源，孩子也不知道。

　　有的企业家父母比较忙，两代缺少沟通，当孩子真正知道企业什么样，其实是愿意的”。这一观点，在他服务明德传承客户企业的过程中也得到了多次的验证：“企业家把自己的孩子当作顾问一样，孩子的意见被采纳了，会觉得他也是企业的一分子。”

　　针对代际传承，除了进入企业，斌也支持子女单独创业，但他认为，子女创业一定要和家族企业原有业务有较强的关联，如此才能支持未来业务持续增长，“有的家族原来是做纺织的，现在要开一个饭店，这个就很麻烦，因为二代容易低估企业建立起来的资源价值”。

　　斌的长子薛骏腾生于1990年，他从2018年开始逐步主持经营罗莱剥离出的创新项目——家居品牌“L Living来邻”，其主打的产品为家居而非家纺。薛骏腾这一场单独创业是斌亲自推动的，理由是“上市公司体系里进行项目创新有点困难，因为上市公司有时候决策会慢，对创新项目的关注程度也不同”。

　　对于儿子的单独创业，斌保持着关注与跟进，他期待着这个上市公司之外的项目有朝一日“做成了就要并进来”。父子二人每周会就业务沟通一两个小时，对于儿子的创业项目，斌的态度是“只有建议，没有要求，他说不做就不做”，唯一的宗旨就是儿子不要忘记“团结凝聚家族力量，壮大家族事业，让人们的生活更加健康舒适美好”的家族使命，“他无论做什么都要围绕这个方向”。

　　对家族企业来说，除了面临着企业的传承问题，还面临着家族的传承问题。如何让20多人的薛氏家族实现代代传承？斌的答案是：仿效企业治理机制，建立家族治理机制。

　　罗莱在上市之前就自发形成了一套企业治理机制：成担任董事长，主管研发；斌担任总裁，主管营销和供应链；两人凡事有商有量，同样也有争论。

　　为了提高决策效率、推进科学决策，他们成立了企业管理委员会，吸纳高管参与其中，定期开会讨论重要事项。斌将这个办法融入家族之中，成立家族委员会，大事、要事由家族大会批准，家族委员会的主要作用则是讨论、决策，同时围绕家族持续发展的相关事务起草制度——家族宪章，让家族传承有制度保障。

　　家族宪章包括家人的定义、两位创始人的理念、家族大会如何召开、家族有哪些规范、家族成员如何培养、家族配偶不允许进入企业等一系列从宏观到细节的内容，最重要的是，这套家族宪章融入了薛氏家族全体成员共同参与、发表意见、认可通过的家族文化，也就是家族的使命、愿景、家族观：

　　家族愿景：家族是每个家人强大的后盾，每个家人因家族而更加优秀，更加幸福，更加成功，人丁兴旺，感情紧密，人才辈出，事业繁荣昌盛，成为家族传承的典范。

　　斌对这套家族宪章视若珍宝，不但形成了完善的制度，还要通过仪式来对其进行强化。在长子薛骏腾的订婚仪式上，斌未来的儿媳一条一条学习了家族宪章，表达认可之后还现场签字确认。

　　斌回忆说：“基本上都认可，宪章内容都是正面的，没有什么不好的。比如宪章要求节俭，不是要约束自己，是为了家族的后代，有谁希望自己的孩子花钱大手大脚吗？统一价值观，遇事就好说了。”在薛骏腾的婚礼现场，竹简刻制的家族宪章送到了这对新人手上，夫妻二人当众宣誓，承诺将奉行家族的使命、愿景、价值观，遵守家族宪章。在斌眼中，出席仪式的家族成员也在这次宣誓中得到了一次家族宪章的强化教育。

　　这套家族宪章也融入了薛氏家族的日常生活之中。如今，斌每周会和在读高一的小儿子谈一次，有时对照家族价值观，聊聊现在的志向、未来的理想。“他在节俭上做得还可以，但诚信做得还不好，有时候骗我。我觉得对照宪章谈话还是有帮助的，会告诉他不诚信这一点是有问题的，会反复跟他讲，这是我们家族总结下来的、之所以取得现在成功的因素，我们要保持下去。”

　　不久之前的一次父子谈话里，斌和小儿子聊到关于未来生活的希望。小儿子说，最好能舒适一点、安稳一点。斌却反问，什么叫舒适？什么叫安稳？他想到的是家纺行业的现状，“行业前三名的日子还可以，第四名以后利润就已经明显不行了。

　　现在南通有很多家纺企业，可能有上万家，大都是经营比较困难的。所以，一定要立志领先，因为你不志存高远、不追求领先，只求做到中游水平，企业生存会越来越难的”。

　　于是，对于小儿子的想法，斌给出了自己的嘱咐：“如果你在企业打工，只有成为优秀员工，才是最舒适、最安稳的，否则遇到裁员是会被裁掉的。如果你办企业，什么样的企业最安稳？做第一的企业才是最舒适、最安稳的。”